En el transcurso de 2025 y lo que va de 2026, numerosas organizaciones —desde gigantes tecnológicos globales hasta empresas argentinas y latinoamericanas en sectores de servicios, retail y energía— han acelerado un proceso conocido como “great flattening” o gran aplanamiento: la eliminación sistemática de capas intermedias de management para reducir costos, agilizar la toma de decisiones y ganar velocidad en un contexto de incertidumbre económica y adopción masiva de inteligencia artificial.
Según informes de consultoras como Gallup, DDI, Randstad y NeuroLeadership Institute, el promedio de personas a cargo de cada gerente restante ha aumentado significativamente —de alrededor de 10,9 en 2024 a 12,1 en 2025 en Estados Unidos, con tendencias similares en Latinoamérica—. En Argentina, publicaciones especializadas como Revista EYN y análisis de Randstad destacan que este “great flattening” se combina con una revisión profunda de los modelos de liderazgo: menos jerarquía vertical, más influencia horizontal, liderazgo distribuido y un giro hacia estructuras planas donde el “líder” actúa más como facilitador, coach o conector que como controlador.
Este cambio estructural promete ventajas claras: mayor agilidad operativa, reducción de burocracia y costos laborales indirectos, y una visibilidad más directa entre equipos operativos y alta dirección. Sin embargo, debe advertirse sobre los riesgos jurídicos y humanos que no siempre aparecen en los balances financieros:
Sobrecarga y burnout en los mandos restantes: Con spans of control más amplios (tramo de control), los gerentes supervivientes enfrentan mayor presión, lo que incrementa el ausentismo por estrés y el riesgo de enfermedades laborales. En contextos de “quiet cracking” —desgaste silencioso por incertidumbre—, el bienestar se erosiona rápidamente.
Pérdida de oportunidades de desarrollo y carrera
La reducción de capas intermedias limita las trayectorias promocionales tradicionales, generando frustración en generaciones jóvenes que ya muestran menor interés en roles jerárquicos clásicos. Esto puede traducirse en mayor rotación involuntaria y dificultades para retener talento calificado.
Desafíos en la responsabilidad y la rendición de cuentas: En modelos de liderazgo horizontal o “todos somos líderes”, se diluye la cadena de mando. Desde el punto de vista organizacional, ¿quién responde por decisiones erróneas, incumplimientos normativos o accidentes laborales? En este contexto fácilmente puede diluirse la claridad en la imputación de responsabilidades; estructuras excesivamente planas pueden complicar la aplicación de la Ley de Contrato de Trabajo y normas de prevención de riesgos.
Paralelamente, emerge con fuerza el liderazgo humano-centrado y sostenible: un modelo que prioriza empatía, escucha activa, bienestar emocional y propósito compartido.
Informes de Forbes Argentina, Deloitte y Buk señalan que en 2026 el liderazgo efectivo será aquel que integre IA como herramienta (no como reemplazo), fomente culturas auténticas de confianza y coloque el bienestar holístico como pilar estratégico.
Empresas que adopten este enfoque reportan mayor engagement, menor rotación y mejor desempeño en entornos volátiles.
En Latinoamérica, donde la precariedad laboral y la informalidad siguen siendo desafíos estructurales, este doble movimiento —aplanamiento + humanización— exige un equilibrio delicado. Las organizaciones que logren reducir capas sin sacrificar soporte humano, formación continua y mecanismos de diálogo genuino (comisiones paritarias, canales de denuncia interna, programas de salud mental) serán las que construyan resiliencia real.
Desde Bitácora Laboral, invito a reflexionar: el “great flattening” puede ser una respuesta racional a la presión competitiva, pero sin un liderazgo regenerativo y regulaciones que protejan el factor humano, corre el riesgo de convertirse en precarización encubierta. El 2026 no demanda menos líderes, sino líderes mejores: más cercanos, más éticos y más conscientes de que el capital más valioso de cualquier empresa es, y seguirá siendo, la persona. Las empresas argentinas que entiendan esto no solo sobrevivirán; liderarán la próxima ola de transformación laboral sostenible.
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